C Романом Пахолковым, генеральным директором Promwad, мы встречаемся не в первый раз, и о Promwad знаем не понаслышке – Роман и его сотрудники выступали на наших конференциях, о разработках компании мы не раз писали в нашем журнале «Электронные компоненты»...
Однако, это первая наша беседа, в которой мы гораздо больше внимания уделили личности Романа, а не продукции компании, которую он возглавляет.
 |
Роман Пахолков, генеральный директор компании Promwad
Признаться, ранее меня удивляла успешная деятельность на мировом и в т.ч. на российском рынке дизайн-центра из Беларуси, где по мировым меркам рынок электроники невелик. Интервью, которое мы публикуем сегодня, не только объяснило успешность Promwad, но и во многом по-новому раскрыло личность Романа. Целеустремленность и энергичность, свойственные скорее лидерам-диктаторам, удивительным образом уживаются в нем с уважительным отношением к коллегам, готовностью принять чужую точку зрения и признать правоту оппонента. Приплюсуем ко всем этим достоинствам умение «держать удар», не сдаться, а наоборот, собраться, когда впору опустить руки.
Однако не следует представлять Романа рыцарем без страха и упрека, а Promwad считать идеальной компанией. Если у читателей сложится подобное мнение, значит, интервью нам не удалось. Были и, наверное, еще будут ошибки и неудачи, но, думаю, они уже не смогут всерьез поколебать положение компании. Настолько прочен дом, который построил Роман вместе со своими единомышленниками. Promwad же, по моему убеждению, можно без всяких скидок назвать одним из лидеров мирового рынка в своем сегменте.
– На страницах наших изданий не раз публиковались Ваши статьи и интервью, рассказывалось о компании Promwad, которую Вы возглавляете. На этот раз давайте начнем разговор с Вас. И начнем с самого начала. Вы родились…
– …в 1976 г. В следующем году мне исполнится 40 лет. Считается, что это значимый рубеж, уже можно оглянуться назад и оценить сделанное. Но у меня в запасе еще целый год, можно многое успеть, поэтому пока не буду спешить подводить итоги. Моя инженерная практика началась во время учебы в Минском радиотехническом институте, там я учился в 1994–1999 гг. по специальности «системотехника». После окончания института несколько раз менял место работы. Больше всего – пять лет – проработал в коммерческой компании, занимающейся измерительной техникой для волоконно-оптических линий связи.
Довольно быстро я понял, что и преподавание в институте, и инженерная деятельность в компаниях, где я работал, не учитывают интересов пользователей, тех, для кого, в конечном счете, и предназначены разрабатываемые изделия. Создавалось такое впечатление, что инженеры создают продукты для инженеров. Мне захотелось изменить эту ситуацию, сделать продукт именно для пользователей. Вот так и получилось, что я стал из «чистого» инженера превращаться в менеджера проектов. Мне понравилась такая работа, удалось реализовать несколько своих идей. Забегая вперед, скажу, что один из таких проектов и положил начало компании Promwad. Примерно в то время я понял, что только инженерных знаний мало, нужно еще получить бизнес-образование, поэтому в 2001 г. я поступил на двухгодичные курсы без отрыва от производства.
– Расскажите подробнее об истории возникновения Promwad.
Историю можно начать с 2002 г., когда я работал в коммерческой компании, о которой сказал выше. Там были разработаны неплохие приборы, но они были сложны в эксплуатации. Приборы подключались к компьютеру, на котором в основном и проходила обработка данных. Но интерфейс пользователя был неудобен, и работать с таким прибором было довольно сложно. Тогда я предложил сделать свою платформу, которая позволила бы нам даже обогнать таких «монстров» как Agilent и Anritsu. Эти компании производили довольно массивные измерительные платформы с 10-дюймовым экраном и аккумуляторным питанием, в них вставлялись различные, в зависимости от потребности, измерительные модули. Вся система работала на процессоре Intel х86.
Мы начали работу над собственной платформой на базе СнК Intel StrongARM. Но вскоре выяснилось, что небольшая инженерная команда, занимающаяся проектом, не может справиться с задачей. Тогда я обратился к руководителю компании с предложением выделить под этот проект специальный бюджет и создать инженерную команду только для этого проекта. Он поверил мне, принял мое предложение, и мы начали работать. Платформу мы создали менее чем за два года, и в 2004 г. показали ее на выставке «Связь-Экспоком».
Тогда же стало ясно, что многопрофильная команда, работавшая над этим проектом, не нужна компании, разрабатывающей измерительную технику относительно узкого спектра. Я же, в свою очередь, убедился в правильности своего подхода к разработке и после недолгого раздумья решил создать собственную компанию, о чем честно сказал своему тогдашнему руководителю. Я объяснил ему, что не собираюсь конкурировать с ним и буду заниматься разработкой электронных изделий разного назначения, к тому же и сотрудников я не уводил, т.к. команда, с которой я работал, состояла в основном из аутсорсеров. Руководитель компании меня понял и не препятствовал моему решению. Такова вкратце предыстория Promwad.
– Предыстория довольно обычная, а как шло развитие Promwad?
– Поначалу не совсем гладко. На момент регистрации компании в ней числилось 5–6 человек. Для себя я выбрал позицию технического директора, т.к. хотел реализовать идеи по построению архитектуры изделий, ориентированных на пользователя. На роль директора компании пригласил своего знакомого, занимающегося коммерческой деятельностью. Я был единственным учредителем и платил зарплату из своих денег.
Мы сконцентрировались на разработке своего процессорного модуля на базе СнК Intel PXA255 и надеялись, что будем не только его продавать, но и создавать различные продукты в разных отраслях на его основе. Тогда на старте казалось, что хороший продукт сам продвинет нашу компанию. Но это оказалось не так.
– И все же Promwad существует по сию пору, значит, как-то удалось выжить?
– Удалось, но время было очень тяжелое. К началу 2005 г. деньги у меня практически закончились, надо было как-то кормить семью (в 2003 г. я женился). Было очень тяжело психологически. Я был загнан в угол. Надо было либо срочно начинать зарабатывать, либо на какое-то время расстаться с идеей организовать свой бизнес. Наши усилия по продвижению процессорного модуля и услуг компании в области проектирования сложной аппаратуры дали плоды, но несколько неожиданные. О Promwad узнали, и у нас стали появляться заказчики, правда, совсем не те, каких мы ждали. Например, один клиент заказал контроллер экрана с удаленным управлением, с веб-интерфейсом, ему надо было управлять бегущей строкой из любой точки мира. Были и другие неожиданные для меня заказы. Так или иначе, но положение потихоньку начало улучшаться.
Приходили к нам и с небольшими заказами, которые фрилансеры могут сделать за сотню-другую долларов, но здесь я проявил твердость – от этих заказов отказывался категорически, хотя мои сотрудники уговаривали меня брать их, чтобы заработать. Но я понимал, что, если мы будем размениваться на мелочи, то никогда не сделаем серьезное, сложное изделие. С самого начала была определена стратегия нашего развития: сложные системы на кристалле, полноценная операционная система (помните, я говорил о том, что изделие должно быть ориентировано на потребителя?). Такие большие проекты могли принести десятки тысяч, а не несколько сотен долларов, только они могли привести к успеху в нашем случае, именно на такие проекты я нацеливал сотрудников.
Думаю, мое упорство или, если хотите, упрямство, стало одним из факторов нашего конечного успеха. Наверное, отстоять свою позицию мне помогло и полученное бизнес-образование и постоянное самообразование в этой области. Время было трудное, но интересное, мне удалось убедить сотрудников в правильности нашей стратегии, зажечь их. Это был хороший период, был драйв, командный дух, ребята горели работой, они готовы были работать круглые сутки. Вы же знаете, разработчик работает не только в рабочее время, проблема может «крутиться» в голове даже во сне. Костяк той команды сохранился и сейчас, они работают на разных позициях, кто-то стал специалистом мирового уровня, кто-то классным менеджером — все они вспоминают то время с удовольствием.
– Как вы думаете, это везение, что вокруг Вас собралась такая классная команда или все-таки собственная заслуга? Лидер должен излучать уверенность в себе. Приходилось ли делать вид, что все отлично, когда на душе «кошки скребли», и казалось, что завтра все рухнет?
– Наверное, есть и элемент везения, мне трудно судить. Но в том, что мы выжили, это заслуга, прежде всего, ребят. Тут своего рода цепная реакция, я видел их уверенность и увлеченность, она передавалась мне, они, в свою очередь, видели мою уверенность в правильности выбора стратегии, видели во мне лидера, и их поддержка очень здорово помогла мне. Лидер не рождается без классной команды…. Должна быть вера друг в друга и в будущий результат.
Конечно, бывали моменты, когда мне приходилось делать вид, что все идет нормально, хотя на самом деле это было далеко не так. Но и постоянно делать хорошую мину при плохой игре тоже не получится. Рано или поздно правда о неприятной ситуации все равно выйдет наружу. Вот и приходится балансировать, о каких-то неприятностях умолчать, чтобы лишний раз не портить сотрудникам настроение, а о чем-то надо сказать и, возможно, обсудить, чтобы вместе найти решение.
Продолжение читайте на сайте «Электронные компоненты».
Источник: Медиагруппа «Электроника»