Вход |  Регистрация
 
 
Время электроники Среда, 13 ноября
 
 


Это интересно!

Ранее

Проект PCB 2010

Время вывода изделия на рынок сегодня представляет собой критическую величину. Проект PCB 2010 ставил своей целью моделирование всего цикла запуска — от проектирования до испытаний прототипа и преднамеренно носил открытый характер для широкого обсуждения всех аспектов создания современного устройства, включая самые сложные. Помимо базовой модели устройства были испытаны и его альтернативные варианты.

Еще раз к проблеме DFM

По мнению авторов, DFM-технология пока не стала профессиональным мировоззрением, т.е. целостным подходом к проектированию и производству изделий РЭА. В статье рассматривается влияние этой концепции на два сегмента производства РЭА — изготовление печатных плат (ПП) и сборку электронных модулей (ЭМ).

Концепция создания эффективных производств российской электронной отрасли

В современных условиях, когда наметилась тенденция выхода российской экономики из финансово-экономического кризиса, Президентом и Правительством Российской Федерации провозглашен курс на «модернизацию экономики и уход от сырьевого принципа». Радиоэлектронная отрасль является одной из ключевых отраслей, развитие которой определяет общее состояние экономики страны. Данная статья посвящена ключевым аспектам построения современного эффективного электронного производства.

Реклама

По вопросам размещения рекламы обращайтесь в отдел рекламы

Реклама наших партнеров

 

30 января

Мотивация сотрудников. Психологические аспекты (продолжение)

Автор предлагает тему, начатую в предыдущем номере журнала «Производство электроники», — мотивация как движущая сила поведения всех людей в организации, от руководства до рядовых сотрудников.



Мотивация — это то, что побуждает человека действовать в направлении результата; процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Состояние напряженного беспокойства человека, связанное с дефицитом чего-либо, являющегося необходимым для нормального функционирования по типу «Хочу, сам не знаю чего», психологи называют потребностью. Когда человеку становится уже понятно, что именно может ее удовлетворить — потребность преобразуется в мотив, который и начинает направлять активность человека в сторону предмета потребности. «Предмет» — термин условный. Он может означать конкретную еду, вещи, статус, деньги, результаты действий.

Своеобразным исключением является внутренний мотив, когда деятельность становится желанной сама по себе, приносит истинное удовольствие, вызывает радость, вдохновение. В этом случае она становится самоцелью. Психолог М. Чихсентмихали описал это явление, назвав его «потоком». Такое состояние характеризуется всепоглощенностью, забвением собственного «Я». Когда человек полностью растворен в предмете. Примером может служить прочтение хорошего детектива, прослушивание любимой музыки, всякое хобби, игра, решение головоломок. Профессиональное дело (или отдельная задача), если они приносят удовольствие, целиком захватывает специалиста. Скажем, конструирование чего-либо или решение какой-то необычной, достаточно сложной задачи. Обычно поглощенность улучшает качество работы.

В отличие от внутреннего, внешний мотив актуализируется из внешних по отношению к самой деятельности источников. Стимулами становятся: оплата, бонусы, статус, карьерные продвижения, оценки (одобрение и наказание), обязательства и пр. Этот тип мотивации обычно обусловлен принуждением и распространен в ситуациях, когда деятельность не приносит удовольствия. Например, в период освоения новых навыков, при выраженном безразличии, нежелании заниматься работой и т.д.

К внешней мотивации относится вопрос: «В какой степени Вы ощущаете, что должны заниматься этим?»

В реальной жизни важны оба типа мотивов

В начале деятельности человек обычно мотивирован извне. Представьте себе: Ваш руководитель ставит перед Вами задачу, которой Вам не хочется заниматься, Вы даже не совсем представляете, как к ней подступиться. Однако Вы понимаете, что если с ней не справитесь, то поставите себя под удар. В случае невыполнения могут последовать всяческие наказания: лишение бонусов, снижение зарплаты и пр., при этом в случае успеха вас ждет, как минимум, благодарность начальства (внешние мотиваторы). Вы начинаете предпринимать разнообразные действия: залезаете в интернет, просите совета у знающих людей и т.д. Постепенно у вас складывается все более ясная картина того, что нужно делать, вы получает первые успешные результаты. Постепенно осуществление задачи начинает вызывать интерес. И вы с головой погружаетесь в эту деятельность. Вот так, примерно, происходит переход от внешне мотивированного поведения к внутренне мотивированному.

Вообще высокий уровень профессионального мастерства обычно сопряжен с внутренней мотивацией, с ней связывают и высокий уровень качества результата (хотя это не всегда так).

Детей, как Вы знаете, обычно в начале обучения приходится мотивировать извне, прежде чем они увлекутся чем-либо.

Знаменитый психолог Дайси в публикациях конца прошлого века описал разработанную им теорию самодетерминации, в которой сделан вывод о том, что у человека имеется три потребности: в компетентности, в связи с другими людьми и в автономности. Он считал, что компетентность и автономность — необходимые условия развития внутренней мотивации. Целый ряд исследований подтвердил эту теорию. Особенно это касается автономности. Автономность — это условие функционирования сотрудника, когда ему дают возможность самому решать что и как делать. Если автономность поощряют, то внутренняя мотивация заметно увеличивается, усиливается любопытство и стремление преодолевать трудности. При жестком контроле инициативность падает. Как впрочем, и при мелочной опеке. Вспомните статью о стилях управления в «Производстве электроники» №6, 2009.

Таким образом, даже игру можно превратить в работу, если потребовать, чтобы сотрудник сделал что-то, что ранее приносило ему удовольствие. Это особенно значимо применительно к творческому (креативному) мышлению.

Так, корпорация 3М, являющаяся одним из лидеров во внедрении инноваций, добивается всемерного повышения уровня самостоятельности персонала, вплоть до работников низшего звена. Компания соглашается на децентрализацию и «насаждает автономию с дублированием работ, неразберихой приоритетов, недостатком координации, вообще некоторым хаосом… То есть, они отказываются от порядка во имя притока новых идей». («Образование компаний»: Т. Питерс и Р. Уотмен).

Дайси также изучал, что разрушает внутреннюю мотивацию. Испытуемым давали интересное задание (решение интересных головоломок). Одну группу испытуемых оставили без какого-либо контроля, а другую поощряли за усилия. Наградой служили деньги. При оплате интерес к заданию всегда падал, а испытуемые прекращали усилия. Анализ 128 исследований показал, что чрезмерное вознаграждение пагубно для внутренней мотивации. Однако в исследованиях Харакивеча (1984 г.) выяснилось, что внешний мотив может усиливать эффективность деятельности, основанной на внутреннем мотиве. При ожидании поощрения были показаны более высокие результаты, однако интерес
снижался.

Один из способов предотвратить этот эффект — предоставить большую автономность. Но здесь важно соблюсти одно условие. Задача должна быть трудной, но доступной сотруднику. Такое соответствие между усилиями человека и успехом в определенной деятельности производит состояние «потока», о котором писал М. Чиксентмихали (работы 1975, 1988, 1993 гг.). Если личные способности превосходят или не достигают требований задачи, люди выходят из этого состояния. Если сложность задачи существенно превосходит их способности, то они испытывают сильную тревогу и беспокойство. Если же выполнить задачу легко, человек начинает скучать.

Ощущение «потока» испытывается, когда навыки человека точно соответствуют требованиям задачи. Тогда деятельность приносит наибольшее удовольствие. В проведенных им экспериментах испытуемые при ожидании поощрения показали более высокие результаты. Однако интерес снижался.

Выдающийся американский психолог Г. Олпорт как-то заметил: «Человек любит делать то, что он может сделать хорошо».

Чувства свойственные «потоку» возникают также, когда сотрудники ощущают цели организации, как свои собственные, и причастность к их осуществлению.

Еще одна возможность — постоянно повышать квалификацию сотрудников, а также осуществлять тестирование при их отборе (об этом мы поговорим позднее).

Но вообще, люди довольно устойчиво различаются по своей ориентированности на внутреннюю и внешнюю мотивацию. Человек ориентирован внешне, если он трудится только ради заработка. Могут быть случаи, когда сотрудники внутренне ориентированы по отношению к одной задаче, и внешне к другой. Более того, бывают случаи, когда работник внешне ориентирован на одни компоненты задачи, и внутренне на другие.

В целом мотивы можно расположить в континууме, отображенном на рисунке 1.

Рис. 1. Степень замотивированности к деятельности

Амотивация означает нехватку намерения действовать или же чувство, что между собственными усилиями и достижениями нет никакой связи.

Например — люди интеллектуального и творческого труда обычно движимы внутренними мотивами деятельности, не любят рутину и способны работать над проблемой за очень маленькие деньги. Однако низкая оплата труда воспринимается ими как унизительная, несправедливая. Это вызывает чувство невостребованности, низкой значимости их труда. Что сказывается на целом веере потребностей, которые не могут удовлетвориться. В таких условиях у них начинают развиваться стресс и депрессии. Это может сказаться и на их внутренних мотивах, и на качестве работы.

Обычно человек полимотивирован, т.е. за одним и тем же поведением у разных людей могут скрываться различные мотивы. И их поведение может активизироваться сразу несколькими мотивами. Полимотивированность его действий очень типичное явление.

Далее рассмотрим еще одну классификацию мотивов, породившую множество исследований, ставшую наиболее известной, и очень широко используемую в практической деятельности.

Пирамида Маслоу

Американский психолог-гуманист Абрахам Маслоу (1908—1970 гг.) предложил классификацию мотивов, которая вошла во все современные учебники по менеджменту и маркетингу. Он назвал ее «иерархия человеческих потребностей». К созданию этой системы Маслоу привело изучение биографии таких людей, как Линкольн, Бетховен, Эйнштейн, Хаксли и др. Результаты были сгруппированы в модель, напоминающую пирамиду.

Кратко напомним ее смысл (см. рис. 2).

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Маслоу считал, что наиболее значимые для человека — физиологические потребности, а также потребность в безопасности. Пока они не будут стабильно удовлетворены, человек не станет заботиться ни о чем другом.

Потребность в социальных связях и в уважении также являются необходимыми для каждого человека.

Он назвал эти 4 нижние уровня иерархии — базовыми потребностями, и определил их как нужды или потребности дефицита. Посмотрите на рисунок. Вам может не хватать еды, воды, безопасности, денег, общения, любви. И, наконец, уважения или самоуважения. Хотя многие психологи считают, что социальные потребности, а также потребность в уважении не относятся к дефицитарным потребностям, и имеют на это все основания. Но об этом мы поговорим в следующей статье.

Наверху иерархии находится потребность в личном росте (самоактуализации) или метапотребности. В отличие от базовых, метапотребности не связаны с дефицитом чего-либо. Они являются потребностями психологического роста и развития, реализации своего потенциала и открытию еще не ведомых для человека возможностей. Сюда также относятся креативность и самостоятельность. Эти потребности открываются, например, в высказываниях: «Моя жизнь имеет смысл», «Я считаю, что занимаюсь интересной и перспективной работой», «Я чувствую, что реализую свой потенциал».

По мнению Маслоу, люди склонны сдвигаться вверх по иерархической лестнице к метапотребностям. Деятельность очень не многих из людей активизируется в первую очередь этими потребностями.

В основном, человеком движет потребность в уважении, любви и безопасности. Ученый предполагал, что это происходит оттого, что в современном обществе чаще всего вознаграждаются конформизм, единоначалие и безопасность.

А что вознаграждается обычно на Вашем предприятии?

Потребности удовлетворяются тем меньше, чем выше по иерархии они находятся. Т.е., физиологические потребности и потребности в безопасности должны удовлетворяться в большей мере, нежели потребности в уважении и самоактуализации. Невозможность удовлетворить нужды низшего порядка делает их более значимыми.

По мере удовлетворения нужд низшего порядка их значимость уменьшается, а важность потребностей, находящихся на следующем иерархическом уровне, возрастает. Например, если человек удовлетворял свою потребность в уважении, то ее важность должна снизиться, а значимая потребность в самоактуализации — возрасти.

Холл и Ноугейм (1968 г.), а также Сопер (1995 г.) провели довольно обширные исследования, которые не подтвердили теорию Маслоу. Например, совершенно не понятно тогда, как многие великие люди творили в периоды нищеты (Шуберт, Моцарт, Циолковский), этот список можно долго продолжать. Не понятными становятся примеры жертвенного поведения людей в период войны или в концлагерях.

Тексер и Шух (1971 г.) высказали гипотезу, что человек начинает тяготеть к потребностям низкого разряда, если жизненные условия, в которых он находится, не позволяют ему удовлетворить потребности более высокого порядка. Однако этот тезис тоже можно оспорить.

Критика других ученых была направлена на само содержание теории Маслоу. Высказывалось мнение, что пять классов мотивов трудно определить точно, т.к. они не четко сформулированы. Особенно это касается мотива самореализации (некоторые называют его « пустой формулировкой», за которой ничего не
стоит).

В связи с этим был проведен факторный анализ, который также не подтвердил правильность разделения мотивов на 5 классов в пирамиде Маслоу.

Альдерф (1969 г.) представил модифицированную пирамиду. Он выделил только 3 класса потребностей: основная (первичная потребность), социальная потребность, потребность в самореализации.

Кэмбел в 1976 г. и Розенталь в 1992 г. провели проверку теории Альдерфа и выяснили, что разделение потребностей на 3 класса более адекватно.

Мы привели примеры, опровергающие теорию Маслоу, для того чтобы предупредить упрощенное ее использование, особенно экономистами, управленцами и маркетологами. Которые часто рассматривают психологическую реальность в довольно упрощенном виде.

Однако при всей критике этой теории (как мы видим, вполне обоснованной), ее вклад очень важен для практического использования. Во-первых, такое разделение потребностей очень удобно для ориентации в их бесконечном море. Во-вторых, для большинства людей и обстоятельств она близка к истине. В-третьих, теория Маслоу демонстрирует, что в каждый момент времени поведение человека определяется доминирующими потребностями. И ни одна организация не может рассчитывать на эффективность, если не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны для сотрудников.

Если говорить о базовых потребностях, то применительно к деловой ситуации потребность в безопасности удовлетворяется надежной стабильной оплатой, защищенностью во времена экономических кризисов, избеганием рискованных задач и решений, наличием гарантий. Социальные потребности в любви, дружбе, общности состоят в желании избегать конфликтов, работать с понимающими и дружелюбными коллегами, участвовать в приятных социальных мероприятиях. Потребности в уважении удовлетворяются наличием похвалы, ощущением востребованности, признания своих заслуг со стороны коллег и руководства, приобретением авторитетной позиции, получением высокого статуса внутри организации и, тем более, в обществе.

Таковы базовые потребности, удовлетворяемые в трудовой деятельности, если использовать теорию Маслоу.

В последующих статьях мы поговорим более подробно о мотиве достижения, являющегося основой эффективного поведения.



Вы можете скачать эту статью в формате pdf здесь.
Оцените материал:

Автор: Ирина Печена, психолог, Информационно-аналитический центр современной электроники



Комментарии

0 / 0
0 / 0

Прокомментировать





 

Горячие темы

 
 




Rambler's Top100
Руководителям  |  Разработчикам  |  Производителям  |  Снабженцам
© 2007 - 2019 Издательский дом Электроника
Использование любых бесплатных материалов разрешено, при условии наличия ссылки на сайт «Время электроники».
Создание сайтаFractalla Design | Сделано на CMS DJEM ®
Контакты