Вход |  Регистрация
 
 
Время электроники Воскресенье, 8 декабря
 
 


Это интересно!

Ранее

От отдела кадров к информационной службе управления персоналом

В статье анализируется процесс преобразования традиционных отделов кадров в современные информационно-компьютерные службы управления персоналом с широким спектром творческих задач.

Тестопригодное проектирование и сравнительные характеристики внутрисхемного тестирования ICT

В шестнадцатой статье цикла «Основы технологии граничного сканирования и тестопригодного проектирования» анализируются принципы тестопригодного проектирования для внутрисхемного тестирования печатных плат, известного как ICT (In-Circuit Test), и приводятся сравнительные характеристики применения этой методики тестирования.

Новое слово в организации и прослеживаемости сборки

Использование последних решений в области программирования поможет повысить гибкость производственного процесса, держа его под полным контролем, приобретая репутацию профессионально производства, способного решать самые сложные задачи.

Реклама

По вопросам размещения рекламы обращайтесь в отдел рекламы

Реклама наших партнеров

 

2 июня

Мотивация сотрудников (Продолжение)

В этой части статьи речь идет о роли поощрения сотрудников, его формах и правилах.



Внешняя мотивация

Часть 2.

Поощрение

Поощрение может выполнять двоякую функцию.

С одной стороны, оно призвано усиливать желательное (эффективное) поведение сотрудника, способствовать его более частому проявлению.

С другой, оно способно играть роль обратной связи, предоставляя сотруднику информацию о том, насколько хорошо он продвигается к требуемому образцу поведения. Часто это происходит в виде оценок со стороны окружающих («Хорошо!», «Отлично!»). Обратная связь является ключевым моментом в освоении любых навыков. Помните детскую игру «горячо — холодно»?

Обратная связь является не только направляющей силой, но и важнейшим мотиватором. Особенно это заметно в компьютерных играх, которые мгновенно предоставляют её игроку.

Ученые, психотерапевты, психологи знают, что чаще всего целесообразно использовать и «кнут», и «пряник». То есть следует погасить нежелательное, с точки зрения руководителя, поведение сотрудника и четко разъяснить ему, какое поведение поощряется, и наградить его за правильные действия при первой же возможности. Каким образом? Есть несколько видов награды.

1. Материальное поощрение. К нему относятся: премии; подарки (например, мобильный телефон, телевизор), продвижение по службе с дальнейшим увеличением оклада, вкусная пища, путевки в дом отдыха и многое, многое другое. Действенность такого вида поощрения зависит от сугубо индивидуальной ценности и от сферы интересов сотрудника. То, что для него не ценно, не станет наградой. В данном случае пословица «Дарёному коню в зубы не смотрят» не уместна.

Универсальной формой награждения являются, конечно, деньги! Их можно обменять на любую необходимую вещь и на любое доступное удовольствие. Но у денег, как и у всякой формы награды, есть свои недостатки. Чтобы усилить эффективность сотрудника, желательно немедленное поощрение. А в свободном распоряжении менеджера деньги бывают редко. Кроме того, признавая значимость денег для каждого, следует признать и то, что для разных людей она не одинакова. Особенно это касается сотрудников с высокой внутренней мотивацией. У всех на памяти недавняя история с математиком Перельманом, который отказался от причитающейся ему премии.

Для того, чтобы осуществить немедленное воздействие, психотерапевты используют в своей практике символическую награду: жетоны, значки и пр. Определенное их количество обменивается на что-то ценное для сотрудника, например, на привилегии. Особенность в том, что они вручаются сразу вслед за проявлением желаемого поведения. Этот прием можно перенять у клиницистов и применять символы награды в организации.

Материальное поощрение вполне успешно используется фирмами для регуляции таких традиционно наказываемых явлений как абсентеизм (уклонение от работы, опоздания, отсутствие на работе).

Например, администрация решила ввести поощрение за присутствие на работе. За определенные показатели в течение некоторого периода времени сотрудникам предлагались: оплачиваемые отгулы, участие в розыгрыше призов, бесплатное посещение фитнес-клуба в течение двух месяцев или деньги. Анализ результатов показал, что после введения такой системы абсентеизм значительно снизился.

2. Социальное поощрение.

К нему относятся различные формы межличностного взаимодействия: знаки престижа, победа в проводимых конкурсах, похвала, одобрение, знаки внимания (улыбка, похлопывание по плечу), проявление интереса к сотруднику (зрительный контакт, разговор по душам, обращение за советом).

Социальное поощрение имеет много преимуществ.

Во-первых, это бесплатная награда для менеджера. Правда, некоторым руководителям, которые рассматривают такое поведение как угрозу своей власти и авторитету, оно обходится очень дорого. Они считают ниже своего достоинства сокращать дистанцию между собой и сотрудниками, даже понимая в этом необходимость.

Во-вторых, социальные поощрения легко применять и легко дозировать. Искусный менеджер понимает все многообразие их форм и стремится использовать такой вид поощрения соответственно выполненной задаче и конкретному человеку.

Главное достоинство социального поощрения в том, что его можно применить сразу вслед за проявлением желаемого поведения, что существенно увеличивает силу воздействия.

3. Принцип Премака. Американский ученый Дэвид Премак в результате экспериментов установил, что для мотивации менее желательных действий можно использовать более желательные действия (more probable behaviors will reinforce less probable behaviors). Большинство родителей применяет этот принцип по отношению к своим детям, например: «Поиграешь в компьютерную игру (желательные для ребенка действия), если вынесешь мусор (менее желательные для ребенка действия)».

Любая деятельность, не очень приветствуемая сотрудником, может поощряться деятельностью, которая приносит положительные эмоции. Например, подчиненные вам сотрудники любят поговорить между собой, а у вас «горит» отчет. В этом случае можно разрешить им поговорить на посторонние темы или сходить покурить только после того, как будет закончен определенный раздел отчета.

Существуют определенные правила поощрения, которые делают его эффективным.

Типичной ошибкой многих администраторов является непонимание того, что именно стоит поощрять. Часто игнорируется желательное и вознаграждается нежелательное поведение, с точки зрения эффективности трудового процесса. Например, игнорируется пунктуальность, помощь другим, постоянное присутствие на работе, исполнение правил и т.д.

Поэтому:

– осознайте, какое именно поведение вы будете поощрять и почему;

– сотруднику должно быть совершенно ясно, за какое поведение он получает вознаграждение;

– чем быстрее путь от награды до желаемого поведения, тем сильнее воздействие.

Получение награды должно быть тесно связано с выполнением действия.

Причем, на первом этапе сотрудник должен поощряться всегда, как только появляется желаемое поведение. Однако в дальнейшем, когда поведение станет достаточно стабильным, следует перейти на перемежающуюся схему поощрения: награждаться будут не все действия в рамках желаемого поведения, а только некоторые из них, и даже в случайном порядке, чтобы алгоритм награждения был непредсказуем. Тогда сотрудник, не зная, когда он получит поощрение, станет его добиваться. Этот алгоритм касается всех ситуаций, связанных с награждением.

Заметьте, при поощрении ситуация резко отличается от той, что бывает при наказании. Если при наказании мы вынуждены всегда контролировать сотрудника (ибо в случае потери контроля он поведет себя по нежелательному сценарию), то при награждении следует контролировать его только первое время.

Поскольку схема контроля довольно сложна, психологи советуют больше использовать социальные стимулы, которые не только подбодрят сотрудника, но и установят обратную связь, показав, что он двигается в правильном направлении.

Индивидуальные различия в чувствительности к вознаграждению и наказанию

Американский психолог Грей в 1973 г. решил исследовать мотивационные различия между людьми со слабой и сильной нервными системами. В своих экспериментах он выяснил, что люди с сильной нервной системой (НС) в большей степени чувствительны к наградам, и плохо реагируют на наказание. В то же время люди, имеющие слабую нервную систему, более чувствительны к наказанию (хотя больше любят, конечно, поощрение).

Однако щедрое поощрение людей с сильной НС приводит к эффекту пресыщения, и стремление к достижению становится слабее. А при частых угрозах наказания людям со слабой НС начинает казаться, что избежать наказания невозможно, поэтому они становятся пассивными, и влияние наказания ослабевает.

 

Продолжение см. в следующем номере.



Вы можете скачать эту статью в формате pdf здесь.
Оцените материал:

Автор: Ирина Печена, психолог, Информационно-аналитический центр современной электроники



Комментарии

0 / 0
0 / 0

Прокомментировать





 

Горячие темы

 
 




Rambler's Top100
Руководителям  |  Разработчикам  |  Производителям  |  Снабженцам
© 2007 - 2019 Издательский дом Электроника
Использование любых бесплатных материалов разрешено, при условии наличия ссылки на сайт «Время электроники».
Создание сайтаFractalla Design | Сделано на CMS DJEM ®
Контакты