Вход |  Регистрация
 
 
Время электроники Среда, 13 ноября
 
 


Это интересно!

Ранее

Стресс на работе: лучшие сотрудники в группе риска?

В прошлой статье (см. «Производство электроники» №4, 2011) мы описали общий механизм возникновения стресса и признаки, по которым его можно идентифицировать. Сегодня попробуем разобраться, какую модель поведения нужно выбрать, чтобы свести угрозу стресса к минимуму.

Решение проблемы изменения вязкости дозируемой жидкости с помощью дозатора Ultimus™ V компании Nordson EFD

Ферроферригидрозоль из наночастиц и его применение для очистки сточных вод гальванопроизводств

Современные тенденции роста народонаселения и ускорения индустриализации ведут к тому, что отходы и загрязняющие вещества образуются быстрее, чем Земля может их переработать и усвоить, а природные ресурсы потребляются более быстрыми темпами, чем воспроизводятся.

Реклама

По вопросам размещения рекламы обращайтесь в отдел рекламы

Реклама наших партнеров

 

15 сентября

Внедрение 5S. Смысл есть

В статье представлен опыт отдельно взятого производственного предприятия по внедрению системы 5S, нацеленной на поддержание порядка в цехах и на рабочих местах и способствующей эффективной организации производственного процесса.



Пару лет назад, когда я работал в Ассоциации производителей электроники, разыскивая для неё интересные проекты, то наткнулся на презентацию, которая стала главным проектом 2010 г. для моего собственного завода и полностью изменила его облик.
В презентации, подготовленной американской ассоциацией NTMA и посвященной внедрению системы 5S, а точнее её модификации — 5S+1, были фотографии американских механических производств. Они иллюстрировали тезис о том, что во многих цехах царят беспорядок, грязь и хаос, и что предприятиям жизненно необходим инструмент для модернизации и улучшения облика. Эти фотографии стали настоящим откровением для меня. Американские предприятия в моём воображении всегда были образцом порядка и чистоты. Я бывал на десятках российских заводов — старых и новых, больших и маленьких. Я сравнивал их старые станки, запутанные процессы и советскую, по своему духу, бюрократическую систему с тем, что неоднократно видел на заводах в Китае — новейшее оборудование, отточенный менеджмент, сумасшедшая эффективность. И наивно предполагал, что в Америке заводы похожи на нечто фантастическое — светлые и почти безлюдные цеха, оборудованные по последнему слову техники, где несколько высоколобых операторов следят за картинками на мониторах.
В реальности всё оказалось прозаичней. Американские цеха не сильно отличались от большинства российских. Их руководители сталкиваются с теми же проблемами, что и наши, а, следовательно, проблема не в ресурсах и не в пресловутом менталитете, но скорее в воле и  настойчивости руководства. Я понял, что нет смысла ждать лучших времен. Старое оборудование, постоянный дефицит денег и загруженность всех и вся не могут служить оправданием для бездействия. Поэтому на очередном собрании руководства нашего завода мы решили запускать проект 5S (см. рис. 1) без промедления.

 

Предприятие «ВЗРТ-Арсенал» объединяет два завода Владимирской области: Вязниковский завод радиоэлектронной техники и завод «Арсенал» в Александрове. Специализируется на контрактном производстве электроники полного цикла: от выпуска пластмассовых корпусов до финального тестирования и упаковки. Основная выпускаемая продукция – приборы для медицины и систем безопасности, телевизоры, мультимедийная и мелкая бытовая техника. Предприятие имеет собственное конструкторское бюро, где самостоятельно разрабатывает потребительскую электронику, а также оказывает услуги по разработке пластмассовых корпусов и изготовлению пресс-форм. Общая численность работающих – 250 чел.

 

 

Рис. 1. Слагаемые 5S

 

Приступаем

Для начала необходимо было завершить антикризисную реорганизацию: сделать несколько кадровых перестановок, сформировать новую структуру предприятия. Это заняло несколько месяцев, и уже в мае 2010 г. мы дали старт проекту. Первый месяц ушел на то, чтобы приучить руководителей к мысли, что внедрение 5S — это неизбежность. На еженедельных совещаниях руководства мы постепенно двигались от деклараций к обсуждению конкретных параметров проекта. Позаимствовав из учебников пятиуровневую систему оценки программы 5S (см. рис. 2), мы решили двигаться планомерно и не спеша закреплять каждый уровень, начиная с самого нижнего.

 

Рис. 2. Пять ступеней внедрения 5S


Первой задачей стало распределение зон ответственности руководства. Поступили просто: взяли план завода и закрасили его разноцветными маркерами, по принципу: каждому руководителю — свой цвет. Незакрашенными остались только законсервированные помещения и раздевалки. В тот момент просто не придумали, кому их поручить, и решили отложить этот вопрос «на потом». (Сейчас уже ясно, что это было ошибкой, поскольку к порядку в раздевалках пришлось возвращаться ещё не раз). Каждый руководитель составил схему своей территории и назначил ответственных за рабочие места. На стендах в цехах появились подробные графики уборки и листовки с требованиями новой системы.
Прежде чем приступить к аудиту рабочих мест, мы предоставили руководителям две недели на наведение порядка, и это не было пустой тратой времени. Каждый день я обходил завод и общался с людьми, объясняя, куда нужно деть неиспользуемый станок, мешок с мусором или пустую коробку, и как должны храниться материалы и готовая продукция. Вопросов было много, некоторые из них требовали вдумчивого анализа, но самое важное, и приятное, что все проблемы, даже самые неоднозначные, довольно быстро находили решение в рамках стандартов 5S.
Для аудита нам нужен был опросник — контрольный лист. Его первый вариант был простым переводом анкеты NTMA, он содержал оценку по 40 параметрам. По каждому пункту надо было поставить оценки от 0 до 5, причем были доступны оценки 3,5 и 4,5. Простые подсчеты показали, что для заполнения подобного листа, придется открыть новую штатную единицу, что нереально. Поэтому пункты укрупнили, объединив дублирующие и отказавшись от всего несущественного. Текст вопросов упростили, стараясь избежать любых неоднозначных толкований. Саму анкету разделили на две части — одна касается общих зон, вторая относится непосредственно к рабочему месту. В первой части осталось 6 вопросов, во второй — 10. От шестого «S» — Safety в названии решили отказаться. Нам показалось, что новые модификации — 6S и даже 7S — это чисто маркетинговые уловки. Но в самой анкете, положения по безопасности мы сохранили (см. рис. 3).

 

Рис. 3. Контрольный лист аудита рабочих мест

 

Переходим к практике

В июле 2010 г. провели пробный аудит — собрали всех руководителей и обошли вместе весь завод. Обход занял полдня, мы старались осмотреть совершенно разные по типу рабочие места, чтобы научить руководителей лучше понимать смысл требований. Надо сказать, что разброс оценок был очень большим. Служба безопасности завода ожидаемо получила все пятерки, а на складе и в цехе литья пришлось выслушать претензии, что требования невыполнимы, двойки-тройки незаслуженны, а беспорядок вызван особенностями технологии.
Пробный обход выявил и новые недостатки системы. Даже шестнадцать вопросов, как оказалось, отнимают слишком много времени, а сама система баллов требует уточнения: за что ставить «два», а за что — «три» — не вполне очевидно. Тогда мы еще раз сократили анкету, оставив только 11 вопросов и добавив листок фиксации замечаний. Для того чтобы собрать все данные воедино, написали положение по 5S. В его первой части описали основные принципы системы, окончательно зафиксировав на бумаге результаты двухмесячных обсуждений. Во второй части привели методику оценивания, обязанности персонала и описание системы оценок. Положение получилось великолепным, но заняло шесть страниц, что означало, что никто и никогда его не прочитает. С трудом сократили до трех — получилось приемлемо, но до сих пор нет уверенности, что кто-то читал его полностью.
Следующей проблемой стала мотивация персонала на выполнение требований системы. И хотя работники взялись за это с энтузиазмом, было очевидно, что без понятных стимулов система долго не просуществует. Надо было вводить премии, чему было два препятствия. Во-первых, завод в то время испытывал серьезные материальные трудности, а во-вторых, не получалось придумать простой и универсальной формулы премирования для всех работников. 
Первую проблему решили довольно легко, введя премии с октября 2010 г., и включив их в годовой пакет повышения зарплат. Со второй проблемой все оказалось сложнее, и уже в январе следующего года премии пришлось отменить. Поначалу они начислялись только работникам, имеющим высокую (от 4,6 баллов) среднемесячную оценку за свое рабочее место, но поскольку сама оценка довольно субъективна, появились обвинения в предвзятости. Плюс к этому было очень сложно оценить вклад отдельного сотрудника в поддержание порядка на местах со сменной работой. Например, в цехе литья пластмасс работа идет круглосуточно, и нет жесткого закрепления станков за конкретным оператором или наладчиком.
Как ни странно, отмена премий была поддержана многими руководителями. Их основным доводом было то, что поддержание порядка является обязанностью работника, закрепленной в трудовом договоре и должностных инструкциях, и, следовательно, это не должно оплачиваться дополнительно.
Летом 2011 г., несмотря на отсутствие консенсуса, на заводе, по моему настоянию, было снова введено премирование, хотя и в гораздо меньшем размере. Если раньше за максимальные оценки работнику полагалось 500 руб., то сейчас — не более 100. Это скорее символическая сумма, однако она решает задачу принципиального сохранения и отработки самой системы премирования. Думаю, что мы найдем оптимальную формулу в течение года и затем снова повысим премиальный фонд.

 

Отливаем в граните

Положение о 5S было принято в июле 2010 г., и тогда же начались регулярные проверки цехов и рабочих мест. Через месяц, когда процесс вошел в ритм, еще раз скорректировали правила — теперь руководители подразделений проводят сплошной аудит на своих участках раз в две недели, а директор по качеству делает выборочный контроль по всему заводу раз в месяц, подтверждая или корректируя локальные отчеты. Результаты аудита вывешиваются на информационных стендах и рассылаются по электронной почте всем руководителям подразделений.
Уже через несколько месяцев работы системы облик завода поменялся кардинально. Несмотря на то, что объем инвестиций остался на прежнем уровне, простыми операционными усилиями удалось навести порядок в цехах и на рабочих местах. Помимо этого внедрение системы 5S позволило упорядочить и упростить производственную логистику. В ходе аудитов были выявлены и решены многие застарелые проблемы оснащения рабочих мест, например, недостаточное освещение, нехватка инструментов, проблема размещения личных вещей.
Были и неожиданные изменения. В четвертом «S» — стандартизации, мы записали, что места хранения материалов, оснастки, инструмента, средств измерений и других объектов должны быть идентифицированы. Персонал воспринял это буквально, и на всех рабочих столах появились наклейки: «монитор», «телефон», «калькулятор». В каждом кабинете появились таблички со схемами расстановки мебели. Когда это увидела моя четырнадцатилетняя дочь, она улыбнулась: «Здесь поработал Капитан Очевидность».
Прошло больше года со старта системы, и уже можно уверенно сказать, что мы добились неплохих результатов с минимальными затратами сил и ресурсов. Однако, думаю, что если всё оставить как есть, то результат постепенно сойдет на нет. Для того чтобы поддерживать и развивать любой процесс, надо регулярно вводить в него возмущения. В роли такого «возмущения» мы решили ввести на заводе «Неделю качества». Будем проводить её не очень часто — два раза в год, полностью посвящая один-два дня системе 5S. Обсудим результаты и предложения по её улучшению, проведем совместный аудит цехов руководством, и обязательно наградим отличников. Главное — максимально растормошить людей, вовлечь их в процесс, тогда запала должно хватить на следующие полгода.
В этом году наша компания выросла — появилась вторая производственная площадка — завод «Арсенал» в Александрове. Сейчас идет этап реформирования, становления новой команды. Но как только работа стабилизируется, мы обязательно приступим к внедрению системы 5S на «Арсенале». В этом есть смысл.



Вы можете скачать эту статью в формате pdf здесь.
Оцените материал:

Автор: Сергей Зорин, председатель совета директоров, «ВЗРТ–Арсенал», zorin@vzrt.ru



Комментарии

0 / 0
0 / 0

Прокомментировать





 

Горячие темы

 
 




Rambler's Top100
Руководителям  |  Разработчикам  |  Производителям  |  Снабженцам
© 2007 - 2019 Издательский дом Электроника
Использование любых бесплатных материалов разрешено, при условии наличия ссылки на сайт «Время электроники».
Создание сайтаFractalla Design | Сделано на CMS DJEM ®
Контакты