Вход |  Регистрация
 
 
Время электроники Воскресенье, 15 декабря
 
 


Это интересно!

Ранее

Лучший день — сегодня

Стекла зарубежных компаний для электронной техники

Зарождение и развитие электроники в значительной степени обязано применению стекла в качестве конструкционного материала. Стекло характеризуется высокой технологичностью, возможностью оперативного изготовления стеклянных деталей сложной формы с точными размерами и вакуумноплотных спаев с металлами, хорошими диэлектрическими свойствами, малой газопроницаемостью и низкой стоимостью. Благодаря этому в стеклянном или металлостеклянном исполнении были созданы практически все классы электровакуумных и твердотельных приборов сверхвысоких частот (СВЧ). И хотя, начиная с 1960-х годов, стекло стало уступать свои позиции алюмооксидной керамике, оно по-прежнему достаточно широко применяется в электронике и в смежных областях техники [1]. Зарубежные компании выпускают широкую номенклатуру изделий из стекла и тратят значительные средства на проведение исследовательских работ по созданию новых стекол. Стекла для электронной техники разрабатывают и производят американские компании SEM-COM Company, Inc.; Electro-Glass Products; Ferro. Electronic Material Systems; Viox Corp.; Diemet, Inc., а также Schott Electronics GmbH (Германия), Sovirel (Франция) и др. Обзору продукции из стекла некоторых зарубежных компаний и посвящена данная публикация.

Человек в организации (психология управления)

Эта публикация открывает серию статей, в которой мы хотим рассказать об основных проблемах, с которыми сталкиваются руководители и подчиненные в управленческих коллизиях, а также разобраться в некоторых типичных, представляющих трудность ситуациях в различных подразделениях производственных предприятий. В том числе, будут рассмотрены вопросы, касающиеся функционирования человека в организации и повышения эффективности его труда.

Реклама

По вопросам размещения рекламы обращайтесь в отдел рекламы

Реклама наших партнеров

 

21 сентября

Власть в организации

Вторая статья цикла, начатого в прошлом номере ПЭ, посвящена одному из наиболее интересных вопросов, с которым сталкивается любой человек в любой организации — использование и подчинение власти.



Ч

то собой представляет власть? Когда и как ее стоит применять? Каковы ее механизмы и последствия? Что ослабляет власть? На все эти волнующие любого управленца вопросы мы постараемся ответить в этой статье.
Суммируя различные определения власти, можно прийти к следующему компромиссу — это способность и возможность побудить другого человека сделать нечто, что он добровольно не стал бы делать.
Основа власти — удовлетворение потребностей того, на кого она направлена (потребность в деньгах, в статусе, в уважении к себе и др.). Дав человеку то, что он хочет, к чему стремиться, можно изменить его поведение в нужную для использующего власть сторону. Чем интенсивнее и настоятельней потребность, тем больше становится потенциально зависим человек. К примеру, определенные виды власти приобретает чиновник над своим просителем, руководитель над своим подчиненными, покупатель над продавцом.
Это важно подчеркнуть, т.к. это не всегда очевидно, и об этом редко задумываются.
Для многих людей власть привлекательна сама по себе, в силу того, что она:
1) дает возможность распоряжаться ресурсами;
2) позволяет реально влиять на людей (хотя бы в силу своих полномочий);
3) вызывает ощущение собственного могущества.
Поэтому многие всеми «фибрами души» стремятся к ней. А условия 1 и 2 порождают тенденцию ставить на руководящие посты своих родственников и друзей.
Вообще, Д. Кипнис еще в 1972 г. экспериментально показал, что сама по себе доступность источников власти приводит к увеличению числа действий, направленных на увеличение власти. Поэтому неудивительно, что человек, заработавший в организации до назначения на руководящую должность одну репутацию, после назначения может открыться с другой, довольно неожиданной стороны.
Но кроме желания, человек должен обладать и умением осуществлять властное влияние. На практике, это часто происходит по наитию. Используются действия, наиболее привычные для руководителя, а не те, которые целесообразно применить в данных условиях. Те, что диктуются эмоциями, а не рациональными соображениями. Потому что многие не думают о последствиях, производимых их действиями в ближней, и особенно в дальней перспективе.
В то же время, власть — это цементирующий и необходимый элемент в жизни любой организации. Она призвана урегулировать рассогласование между целями работника и общей целью организации.
Так на чем же основаны ресурсы власти?
Во 2-й половине прошлого века психологи Дж. Френч и Б. Равен классифицировали средства, с помощью которых люди осуществляют власть. Они назвали их источниками власти и выделили шесть таких источников:
1. Власть вознаграждения. Она основана на желании больше зарабатывать, сделать карьеру, чувствовать себя востребованным. Получать награды. Тот, кто имеет возможность контролировать распределение благ, обладает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых предлагаемое вознаграждение имеет ценность.
2. Власть наказания. Сотрудник подчиняется такой власти из страха перед последствиями, к которым приводит неповиновение. Руководитель может объявить выговор, унизить, «лишить любви», наложить штраф, уменьшить зарплату, перевести на более низкую должность и т.д.
3. Должностная (нормативная) власть. Занимаемая руководителем любого уровня должность дает ему определенные возможности влиять на поведение своих подчиненных. Эта система работает через свод формально закрепленных правовых норм, инструкций и правил.
4. Экспертная власть (власть авторитета). Тот, кто обладает ценными знаниями и навыками, может получить власть в организации за счет своего мастерства, опыта. Чем более уникальны и незаменимы знания работника, тем большей властью он обладает (во всяком случае, на том отрезке времени, когда его работа становится очень важной для организации). Это может касаться не только отдельного человека, но даже групп, отделов. Так, на этапе проектирования продукта, особую значимость приобретает конструкторское подразделение. А на этапе тиражирования продукта — производственные подразделения. В период сдачи отчетов в налоговые органы — бухгалтерия.
5. Харизматическая власть. Человек, обладающий этим источником власти, вызывает у подчиненного желание подражать ему: в поведении, мыслях, установках. Это дает возможность изменять поступки других людей. Если руководитель обладает такой властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные. Они испытывают уважение к своему руководителю и стремятся быть как он. Это желание не связано с поощрением.
Но существует и «эффект бумеранга», обратный описанному выше. Если требования исходят от неприятного человека, люди склонны не подчиняться, и поступают наоборот.
6. Информационная власть. Регулируя распространение количества и качество информационных потоков, можно влиять на поведение, мотивацию, принятие решений людей. Тот, кто контролирует информацию, обладает реальной властью. Этот ресурс начинает приобретать все большую значимость в наше время, и, видимо, получит еще большее влияние в будущем.
С теоретической точки зрения, эта классификация не безупречна, но она дает возможность достаточно хорошо ориентироваться в ресурсах (источниках) власти.
Если руководитель производства или производственного подразделения хочет эффективно влиять на подчиненного, а не просто «выпустить пар» (хотя часто так и происходит), то сначала было бы целесообразно рассмотреть все ресурсы власти, которые имеются в его распоряжении. Затем переговорить с подчиненным, чтобы понять его позицию, мотивы поступков. Выбрать действия, с помощью которых осуществляется влияние (см. рис. 1). А затем оценить изменения, которые произошли с подчиненными во внешнем поведении (то, что очевидно), и просчитать, как изменились его мысли, мотивы, эмоции (то, что не очевидно) вследствие применения власти.
Заметим, что очень часто оценки руководителя и подчиненного диаметрально расходятся. Так, одну и ту же обязанность исполнитель может расценивать как возможную, а руководитель как должную (например, при несовершенстве должностных инструкций). Причины расхождений могут таиться в разных критериях, которые предъявляют руководитель и подчиненный к работе. Кроме того, сотрудник может не подчиниться, если он не согласен с заданием, предложенным «сверху», либо со способами достижения цели, а также в случаях, когда подчиненный рассматривает распоряжения как невыполнимые. Тот же эффект наблюдается, если руководитель использует неадекватные методы воздействия; при антипатии к руководителю (об этом поговорим ниже); при низкой зарплате и т.д.
Так, рассмотрим, например, типичную производственную ситуацию. Мастер цеха заметил, что несколько рабочих постоянно нарушают дисциплину, опаздывая с обеда. Он пользуется авторитетом среди рабочих (хотя и не уверен в этом), отвечает за дисциплину в цеху, выставляет показатель производительности при сдельной зарплате. Ему надо повлиять на в общем-то неплохого сотрудника. Его постоянные опоздания с обеда дезорганизуют бригады, подается плохой пример всем другим рабочим. И, в итоге, это может существенно снизить производительность. Хотя на материальном положении самого рабочего опоздания не очень сказываются.
Что мастер может предпринять в сложившейся ситуации? Какие «рычаги» власти имеются в его распоряжении, какие действия он может предпринять:
1. Делегировать проблему бригадиру;
2. Предложить вышестоящему руководству назначить систему вознаграждения за соблюдение дисциплины;
3. В расчете на свой авторитет просто поговорить с сотрудником;
4. Пригрозить санкциями. Строго указать на нарушение дисциплины;
5. Изменить ситуацию: оборудовать помещение для обеда близко от рабочего места.
Например, он выбрал 3-й и 5-й методы, и это позволило существенно улучшить дисциплину. А если нет, и рабочие продолжают нарушать дисциплину? Он может еще раз вернуться к анализу своих ресурсов власти и продумать, что останавливает сотрудника в следовании общепринятым требованиям, пересмотреть источники и действия власти, предпринять новые действия, не использованные в предыдущий раз.
В то же время, мастер может сразу приступить к использованию власти наказания, перейти к угрозам, начать унижать и оказывать сильное давление. Почему людям так нравится использовать именно этот тип власти?
Тому может быть несколько причин.
Во-первых, такое использование власти может быть следствием сформированной с детства установки: «наказание всегда приводит к успеху». Тогда агрессия становится привычной и другие источники власти руководителем просто не рассматриваются.
Во-вторых, это может быть связано с неумением и нежеланием чувствовать потребности других людей, а следовательно, и с неумением гибко пользоваться другими ресурсами власти.
В-третьих, у руководителя плохое настроение — это дает возможность ему снять напряжение, «выпустив пар».
В-четвертых, в некоторых ситуациях это действительно бывает эффективно, особенно когда дело касается дисциплины.
Часто люди, использующие в основном власть наказания, имеют низкую самооценку. Для них очень важна видимость, что все делается именно благодаря их усилиям. А этот тип власти, действительно, со стороны воспринимается как непосредственно связанный с тем, кто ее применяет. Поэтому власть насилия для него будет казаться более выгодной и предпочтительной.
Так, психологи обнаружили, что люди с внешним и внутренним локусом контроля (Термин «локус контроля» означает склонность человека приписывать ответственность за результаты своих действий внешним силам (внешний локус контроля), либо собственным способностям и усилиям (внутренний локус).) предпочитают действовать по-разному, применяя власть. Оказалось, что в эксперименте, испытуемые с внешним локусом контроля для воздействия на человека, плохо относящегося к своему делу, применяли в основном действия наказания (например, угроза увольнения), а испытуемые с внутренним локусом конт­роля применяли уговоры и убеждения.
У эффективных руководителей редко возникает необходимость использовать власть наказания. Обычно им хватает их авторитета и харизмы.
Применение власти — это настоящее искусство. Различие задач, ради которых она применяется, и индивидуальные особенности работников требуют от руководителя большой гибкости. Но все же, попробуем вывести основные шаги на пути использования власти (особенно эффективно работающие с дисциплинарными нарушениями):
1. Проанализируйте ресурсы власти, которые имеются в вашем распоряжении;
2. Переговорите с сотрудником. Выясните его позицию, возникшие у него трудности, мысли и чувства;
3. Исходя из итогов разговора, принимайте решения о действиях, которые целесообразно применить;
4. В случае дальнейшего неповиновения и/или частичного согласия с суждением подчиненного, пересмотрите свои действия (ресурсы) власти для дальнейшего общения. Напомните работнику о санкциях, которые могут быть применены, если он откажется выполнять требования (но они должны быть обоснованы правовыми документами).
Важно отметить, что власть наказания и вознаграждения требует постоянного контроля над поведением работника. А харизматическая власть и власть авторитета в таком непрерывном контроле не нуждается.
На рисунке 1 перечислены основные действия, которые человек может применить (действия власти) к подчиненному. В основном они относятся к разным ресурсам власти, которыми может воспользоваться руководитель. А также последствия использования власти (явные и неочевидные).

Рис.1. Модель действия власти

Еще один важный момент — действия власти должны быть правомерными, т.е. ограничены рамками регламентирующих документов. Психологи выяснили, что чаще неправомерные действия свойственны начальникам цехов, в то время как мастера на производстве действуют более гибко и обычно в рамках регламентирующих правил.
Кроме того, важно подчеркнуть, что при управлении в конструкторском бюро или в административных подразделениях (т.е. в среде высокообразованных людей) тон приказа неприемлем. Он способствует неповиновению. Гораздо эффективнее использовать просьбы. То же самое можно сказать о коммуникации между руководителями разного уровня. Здесь тон приказа также не будет воспринят.
А что может ослабить власть:
1. Отсутствие достаточного авторитета, харизмы, отсутствие доверия к власти;
2. Дефицит возможности награждать или наказывать;
3. Неумение использовать власть; непонимание мотивов тех, на кого надо оказать воздействие; отсутствие гибкости в использовании ресурсов власти;
4. Отсутствие уверенности в себе;
5. Неспособность «держать» взгляд в разговоре;
6. Противоречивые указания вышестоящих лиц.
Когда кто-то в группе (в цеху, например) начинает демонстрировать неподчинение, всегда возникают трудности. Глядя на зачинщика, другие чувствуют поддержку, и начинают действовать так же. В такой ситуации есть несколько выходов: вступить с недовольным в переговоры; произвести так называемую «кооптацию», т.е. наделить его более высоким (или дополнительным) статусом; перевести его в другое подразделение. В худшем случае — уволить.
В завершение отметим, что людям вообще свойственно починяться. Обычно у них такое поведение доходит до автоматизма. На это настроена вся система отношений в обществе: школа, ВУЗ и, конечно, работа.
Более подробно о действиях власти и эффективных способах ее применения мы поговорим на семинарах, организуемых АПЭАП.

В следующей статье мы рассмотрим стили управления, которые тесно связаны с проблемой власти и играют огромную роль в решении задач эффективного производства.



Вы можете скачать эту статью в формате pdf здесь.
Оцените материал:

Автор: Ирина Печена, психолог, Информационно-аналитический центр современной электроники



Комментарии

0 / 0
0 / 0

Прокомментировать





 

Горячие темы

 
 




Rambler's Top100
Руководителям  |  Разработчикам  |  Производителям  |  Снабженцам
© 2007 - 2019 Издательский дом Электроника
Использование любых бесплатных материалов разрешено, при условии наличия ссылки на сайт «Время электроники».
Создание сайтаFractalla Design | Сделано на CMS DJEM ®
Контакты