Статья о том, нужно ли создавать на предприятиях отдельную [[cлужбу логистики]].
Долгие годы не прекращаются споры о том, нужно ли создавать на предприятиях отдельную службу логистики. Сегодня в компаниях можно встретить следующие варианты организации логистических процессов.
1. Распределение функций логистики между отделами. Руководители некоторых компаний заявляют, что ни логист, ни тем более отдел логистики им не нужны, так как основные логистические обязанности (по складированию, доставке и т. д.)
распределены между сотрудниками или отделами. Бывает, что руководители формально переименовывают в отдел логистики транспортный цех, подразделение доставки, нагружая сотрудников этих структур дополнительными функциями.
2. Создание собственного подразделения логистики. В фирмах создаются отделы логистики с четко прописанными функциями и структурой. При укрупнении компании некоторые руководители образовывают независимое логистическое подразделение.
3. Привлечение специализированных логистических компаний (аутсорсинг).
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ ЛОГИСТИКИ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ
В компании, где нет отдела логистики, соответствующие процессы должны быть отлажены и распределены между другими отделами, иначе издержки на доставку продукции будут постоянно увеличиваться.
Генеральному директору такой компании придется либо самому контролировать взаимодействие отделов и добиваться сокращения издержек, либо перепоручать это своим заместителям, либо отдать логистические функции сторонним компаниям.
КОГДА ПОЯВЛЯЕТСЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ОТДЕЛЕ ЛОГИСТИКИ
Создавать отдел, просто пытаясь идти в русле модных тенденций, нельзя. Это только навредит вашей компании и совсем запутает бизнес-процессы. Генеральному директору следует четко сформулировать, какие задачи поможет решить новое подразделение, и убедиться, что все сотрудники это понимают.
Речь идет прежде всего о генеральных директорах компаний:
— в структуре которых представлено несколько отделов — производственный, закупки, сбыта, транспортировки и т. д.;
— в которых постоянно возникают проблемы, связанные с координацией работы разных служб или с составлением планов реализации (чаще всего из-за несогласованности планов конфликтуют между собой отделы закупки и продаж).
КОММЕНТАРИИ
СЕРГЕЙ БАЛАШОВ генеральный директор ООО «Прайм-ТВ»
— В некоторых компаниях служба логистики преобразована в отдельный дивизион, однако это вовсе не обязательно. Координировать потоки информации и обеспечивать взаимодействие между отделами могут и другие подразделения компании, например отдел заказов.
Допустим, в производственной компьютерной компании руководство логистикой осуществляет начальник отдела заказов. Отдел контролирует прохождение товара от приема заказа до отгрузки. Весь процесс можно расписать следующим образом:
1. Информация от клиента поступает в отдел заказов.
2. Если товар есть на складе, информация идет в сборочный цех. Если товар необходимо закупить, отдел заказов направляет данные в отдел закупки.
3. Отдел закупки уточняет у поставщиков сведения о стоимости заказанного товара и отправляет их в отдел заказов.
4. Отдел заказов запрашивает у бухгалтерии данные о наличии свободных денежных средств (при этом учитывается информация отдела продаж о приоритетности того или иного заказа).
5. Счет на оплату направляется в бухгалтерию.
6. Сведения о готовности заказа к отгрузке поступают из отдела заказов в отдел продаж.
Таким образом, отдел заказов координирует работу сразу нескольких подразделений. При такой организации:
— менеджерам по продажам легче следить за стадиями и сроками выполнения заказа их клиента;
— отдел закупки получает оперативную информацию о том, какой товар следует закупать, а также о наличии необходимых финансов.
ОЛЬГА ЖАРОВА, заместитель генерального директора сети супермаркетов «Наш магазин»:
— Логистика представляет собой управление потоками: информационными, товарными, финансовыми, транспортными и др. Выделить их и поручить управление какому-либо одному подразделению бывает просто невозможно. В нашей сети супермаркетов большая часть логистических функций возложена на подконтрольный мне департамент торговли. В его состав входят:
— отдел категорийного менеджмента (занимается товарными категориями и, следовательно, управляет товарными потоками от закупки до продажи);
— отдел логистики (координирует транспортные потоки и управляет складскими запасами).
Расширение зоны ответственности подразделений в нашей компании обусловлено прежде всего тем, что функция маркетинга (в части управления ассортиментом и ценообразованием) просто неотделима от логистической функции контроля за заказом и движением товара от поставщика к конечному потребителю.
Еще один момент — рост предприятия. Чем крупнее организация, тем больше у нее структурных подразделений. Сейчас наша компания действует в рамках одного города, но при выходе в регионы и развитии наших распределительных складов структура будет меняться. Будут пересматриваться функции подразделений. Возрастет и роль специалистов по логистике. Но в том, что соответствующий департамент будет переименован в департамент логистики, я не уверена.
КОММЕНТАРИИ
АНДРЕЙ ЯНОВСКИЙ, генеральный директор ОАО «Нидан Соки»:
— Службу логистики целесообразно создавать в двух случаях:
— когда генеральный директор выполняет свои непосредственные обязанности, то есть занимается стратегическим развитием компании, и не желает планировать перемещение товаров;
— если логистика дорожает и нуждается в оптимизации (то есть когда, проанализировав ситуацию, вы понимаете, что вы сами или один логист с объемом задач уже не справится).
Если говорить о логистике в более широком понимании (supply chain management), я убежден, что в крупной или растущей компании генеральный директор не в силах самостоятельно следить за всей цепочкой поставок. Обусловлено это большим количеством поставщиков и многоаспектностью процесса перемещения товара.
Основная задача логиста — координация работы всех отделов, а также получение и обработка информации, имеющей отношение к товарному потоку. В компетенцию специалистов по логистике входят снижение издержек на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование планов производства, продаж и закупок. С помощью логистов можно оптимизировать и финансовые показатели, и работу транспорта, склада, производства. Если на каком-то этапе произошел сбой (задержка товара, незапланированные финансовые затраты и т. д.), это ошибка логиста.
Когда организация расширяется, бизнес становится многопрофильным, лучше создать отдельную логистическую компанию.
АЛЕКСЕЙ КИСЕЛЕВ, генеральный директор ООО «Фарватер-М»:
— У производителя обязательно должен быть отдел логистики. Этот дополнительный сервис привлечет клиентов. Так, многих покупателей отпугивает схема работы на условиях EXW. Им приходится самим продумывать всю логистическую цепочку, в том числе страховать груз в пути и нести затраты на дополнительное складирование. Конечная цена товара для покупателя (с момента подписания контракта до отгрузки) может возрасти на 5-50проц.
С другой стороны, если ваша компания является покупателем и работает с поставщиками на условиях EXW, вам также надо иметь отдел логистики. Тогда вы не будете отдавать прибыль сторонним перевозчикам. В моей практике были случаи, когда из-за элементарного незнания стоимости доставки компания теряла на одном вагоне груза до тысячи долларов США. Если бы эту тысячу долларов заплатили логисту, он бы не только вовремя отправлял грузы, но и сокращал издержки.
ДМИТРИЙ РЫЖКОВ, генеральный директор компании «Рубин ТК»:
— В розничном бизнесе вопрос об организации собственной службы логистики возникает, когда компания начинает работать через распределительный центр. Такая схема позволит сократить:
— занятые товарными запасами площади в магазинах;
— затраты на транспорт (все везет одна машина);
— логистические затраты поставщиков (розничные операторы получают за счет этого скидки).
Однако могут проявиться существенные недостатки:
— потери товаров в распределительных центрах (воровство, бой и порча при перегрузках);
— ограниченность ассортимента (нельзя оперировать скоропортящимися товарами);
— опасность увеличить издержки (на бензин, транспорт и т. д.).
Может быть, поэтому розничные операторы в последнее время сокращают ассортимент, проводимый через распределительные центры, и начинают работать по прямым договорам.
КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ ЛОГИСТ
Независимо от масштабов компании руководитель отдела логистики должен подчиняться напрямую первому лицу предприятия. Например, я, как генеральный директор «Бородино-Логистик», подчиняюсь вице-президенту группы компаний «Бородино». Если логистом будет руководить, допустим, коммерческий директор, не исключено лоббирование интересов какого-то одного отдела, например службы сбыта. Не все подразделения компании понимают, что логистический департамент в большом холдинге выполняет контролирующую, объединяющую и связующую функции. Он не может управлять только сбытом или закупками, генеральный директор должен видеть полную картину по всем подразделениям компании.
КОММЕНТАРИЙ
ИЛЬЯ ТОЩЕНКО, руководитель отдела Supply Chain Department компании «Нутриция»:
— В нашей компании отдел логистики сначала подчинялся директору по продажам, затем — директору по производству. Компания развивалась, и в какой-то момент контроль операционных процессов стал приоритетной задачей. Генеральный директор компании пригласил меня в качестве консультанта (тогда я работал в отделе продаж компании Danon). Поначалу я тратил много времени на налаживание взаимодействия между отделами. Приходилось доказывать, что логистика в понимании supply chain management действительно принесет пользу компании.
Я планировал осуществить процессный подход к управлению запасами и информацией и в связи с этим принял стратегическое решение расширить существовавший отдел логистики до подразделения. В данный момент структура отдела меняется. Я считаю, что должно быть семь менеджеров по логистике. Трое из них будут осуществлять функциональное управление: входящей логистикой и спросом, клиентским сервисом, транспортом и складом.
Еще один менеджер — куратор логистики в регионе (Санкт-Петербург). Трое других сотрудников займутся процессным управлением (инновациями, информационной поддержкой и системными процессами).
ПОЛНОМОЧИЯ ЛОГИСТА
Личный опыт подсказывает, что логист с совещательным голосом в управлении — бесперспективный вариант. Генеральный директор, создающий новый отдел, должен предоставить логистам достаточно полномочий для принятия самостоятельных решений. Например, в нашей компании при изменении стратегии либо постановке новых задач решения принимаются только совместно с логистической службой. Совет директоров задает нам стратегию, мы реализуем тактику.
Для начала рассматриваем возможные варианты решения задачи, используя информацию, поступающую из торговых домов, отделов продаж и маркетинга. Затем анализируем эти данные и рассчитываем затраты. Если какие-то затраты получаются слишком высокими, возвращаемся на предыдущий цикл и просим либо пересмотреть план продаж, либо перераспределить финансы. То есть логист в компании должен быть наделен правом принимать управленческие решения, обязательные для всей компании.
КОММЕНТАРИЙ
АНДРЕЙ ЯНОВСКИЙ, генеральный директор ОАО «Нидан Соки»:
— В нашей компании существует отдел логистики в классическом понимании. Он осуществляет контроль за доставкой и перевозкой грузов. В частности, логисты обрабатывают информацию и заказывают необходимое транспортное средство: вагон, машину или контейнер. Саму перевозку мы осуществляем с помощью сторонних организаций.
Цепочка поставки включает маркетинг (изучают, что и где нужно взять), планирование, закупку, перемещение сырья и материалов для производства, отгрузку клиентам готовой продукции. Ошибка, допущенная на одном из этапов, стоит очень дорого. Для нашей компании дорого еще и потому, что планирование осуществляется на квартал вперед и промежуток времени между заказом и доставкой обычно составляет около двух месяцев. Соответственно, без делегирования полномочий я обойтись не могу. Вместе с тем я понимаю, что все службы компании должны представлять, где и в каком состоянии находится заказ.
Когда не все владеют полной картиной, каждый решает свою задачу. Начинается неправильная расстановка приоритетов. Например, надо определить, оставлять ли ассортимент, который сейчас не пользуется спросом, на складе или же заполнить всю линейку товарами быстрой оборачиваемости. Это вопрос, относящийся к компетенции директора по продажам. Однако спланировать более быструю загрузку и производство должен плановый отдел, а обеспечить доставку — отдел логистики. То есть без совместного участия всех отделов действия могут не дать эффекта.
Чтобы решить подобные проблемы, я собираю раз в неделю комитет по планированию. В него входят директора отделов продаж, закупки, планирования и логистики. Кроме того, я пытаюсь обеспечить максимальную доступность информации, чтобы все сотрудники понимали, что происходит. Для этого на протяжении последних двух лет мы внедряем информационную систему на базе Axapta.Она обслуживает всю цепочку поставки, и авторизированный пользователь может войти в систему и увидеть, что происходит с товаром на каждом этапе.
ПЕРЕДАЧА ЛОГИСТИКИ СТОРОННИМ ОРГАНИЗАЦИЯМ (АУТСОРСИНГ)
В некоторых случаях логистические операции выгоднее передать на аутсорсинг. Чаще всего сторонним компаниям доверяют выполнять следующие функции: управление закупками, упаковку, транспортировку и складирование товаров, информационную поддержку (возможность получать у логоператора информацию о продвижении своего заказа в режиме онлайн).
КОММЕНТАРИЙ
ДМИТРИЙ Рыжков, генеральный директор компании «Рубин ТК»:
— Мы смогли выделить логистические функции компании и передать их на аутсорсинг в одну из структур нашего холдинга. Это случилось, когда нам понадобились услуги распределительного центра по определенному ассортименту, на который поставщик давал действительно большие скидки. Но все же нам выгоднее, чтобы доставкой по возможности занимались поставщики.
Когда у нас появляется возможность договориться с поставщиками о хорошей скидке, мы сразу же обращаемся к логистам. Существуют четко отработанные схемы работы с ними, заключены договоры, согласованы прайс-листы. Например, согласно одному договору стоимость услуг напрямую зависит от объема поставок. Если логисты могут обеспечить доставку и обработку груза по всей сети, уложившись в меньшую сумму (хотя бы на 1проц), то мы идем на сделку. При наших объемах это большие деньги, к тому же мы экономим на площадях магазина. В целом логистические издержки в нашей компании контролирует коммерческий директор.
КОММЕНТАРИЙ
АЛЕКСАНДР СЕМЕНЦОВ, руководитель управления логистики компании ЗАО «УК СБ»:
— Прежде чем заниматься организацией или реструктуризацией подразделения логистики, генеральному директору нужно определить место подразделения — в компании, степень влияния логистики на достижение целей предприятия и разработать стратегический план развития подразделения. Иначе деятельность подразделения не будет выходить за рамки текущих рутинных операций.
СХЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Все процессы в компании объединяет одна цель — достижение максимальной прибыли. Оранжевым фоном обозначены процессы, которые относятся к логистическим функциям управления. Белым фоном — дополнительные функции отдела логистики и работа совместно с другими подразделениями.
ЛОГИСТИЧЕСКОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ В СТРУКТУРЕ ХОЛДИНГА
В структуре холдинга «Бородино» существовал отдел логистики. В него входили четыре подразделения: производственной, транспортной, складской логистики и отдел экспедиции. В апреле 2005 года президент компании принял решение преобразовать отдел в логистический дивизион. При этом планировалось начать оказывать услуги внешним клиентам. Структура подразделения (московского блока) сформирована следующим образом. В моем непосредственном подчинении находятся бухгалтерия и два заместителя — по складской и транспортной логистике. Первый руководит отделами производственной и складской логистики. Второму подчиняются отдел транспортной логистики и отдел экспедирования грузов.
Ранее отдел логистики оказывал транспортные услуги холдингу в Москве и представительствам в регионах. При расширении холдинга добавились еще три задачи — оптимизировать складское хранение, научиться эффективно управлять информацией и выполнять внешние контракты.
Чтобы успешно справиться с этими задачами, мы предприняли ряд действий.
Разработали инвестиционный проект по оптимизации склада.
Закупив дополнительные стеллажи и перестроив старые, изменили топологию склада, установили там более современное программное обеспечение (издержки по хранению были сокращены на 20-40проц).
Купили программу, обеспечивающую маршрутизацию доставок. Благодаря этому отдел экспедиции получил возможность выполнять до 500 заказов в день.
Скоординировали планы продаж и производства. В нашей компании предусмотрен ежемесячный план продаж, данные поступают из всех торговых домов нашего холдинга в единый распределительный центр компании.
Создали оптимальный гарантийный запас. При планировании продаж мы учитываем сезонные факторы и прогнозируем спрос.
Решили приобрести корпоративно-информационную систему и объединить ее со складской системой. Сейчас все подразделения холдинга присылают информацию в виде отчетов. Проблемы возникают, когда менеджер, принимая решение о перемещении или движении товара, не ставит в известность непосредственного заказчика. Из-за этого клиент принимает нужное решение с задержкой либо вовсе бездействует. С введением единой системы мы надеемся избежать подобных ситуаций.
Стали оказывать логистические услуги сторонним компаниям.
Шаг 1. Определение места логистики и степени ее влияния на бизнес в целом. Оценить роль логистики и степень ее влияния на бизнес компании удобнее всего при помощи сбалансированных показателей. Для этого все бизнес-процессы делятся на следующие элементы:
— финансы: каких показателей мы должны достичь, чтобы акционеры и кредиторы были довольны;
— клиенты: как мы должны работать с клиентами, чтобы они были удовлетворены;
— бизнес-процессы: как и какие процессы необходимо оптимизировать, чтобы реализовать нашу конкурентную стратегию и стратегию развития;
— потенциал: какие компетенции необходимо развивать, чтобы иметь возможность оптимизировать процессы.
Проанализировав схему, можно заключить, что прибыльность компании будет расти, если она сможет:
— более полно удовлетворять потребности существующих клиентов;
— оптимизировать издержки по всей цепочке поставок.
Результат: определена миссия и цель работы подразделения логистики компании.
Риски: упущение потенциальной прибыли из-за несогласованности целей подразделения и общих целей компании.
Шаг 2. Определение управляемых процессов. Отдел логистики выполняет следующие функции: прогнозирование спроса, управление запасами, логистические коммуникации, грузопереработка, обработка заказов, выбор мест для производственных и складских помещений, снабжение, логистика возвратных потоков, складирование и хранение. Генеральному директору необходимо оценить влияние каждой из этих функций на бизнес-процессы. На основе этого анализа он сможет определить круг обязанностей и полномочий логистов.
Результат: перечень управляемых бизнес-процессов, согласованный список полномочий и обязанностей логистов.
Риски: потеря прибыли из-за недостаточного контроля над ключевыми функциями.
Шаг 3. Определение стратегических целей. Необходимо определить целевые показатели компании и пути их достижения с учетом ресурсов подразделения логистики.
Результат: согласованный стратегический план подразделения.
Риски: потеря прибыли из-за отсутствия фокусировки на ключевой цели компании, «размазывание» ресурсов из-за нечетко определенных путей развития.
Шаг 4. Формирование организационной структуры. Генеральный директор не должен забывать, что реализация любой задачи зависит от сотрудников. Поэтому, формируя структуру, нужно четко понимать, какие требуются специалисты. Так, следует добиваться понимания задачи, а не формального ее исполнения. Достичь этого можно, если разработать планы развития каждого ключевого сотрудника подразделения.
Результат: согласованная организационная структура, матрица требований к должностям, план заполнения вакансий и обучения персонала.
Риски: несоответствие реальной организационной структуры матрице полномочий и обязанностей, недостаточная эффективность коммуникаций, неполный контроль генерального директора над процессами.
Шаг 5. Формализация бизнес-процессов. На этом этапе руководитель должен формализовать ключевые процессы и регламентировать все процедуры, то есть сделать так, чтобы работа подразделения по возможности не зависела от конкретных сотрудников. Желательно, чтобы процедуры описывались не лично генеральным директором, а начальниками отделов, которые в дальнейшем будут эти процедуры исполнять.
Результат: согласованные формализованные процедуры работы.
Риски: зависимость от сотрудника, потеря эффективности из-за неформализованных и несогласованных стандартов работы.
Шаг 6, Решение стратегических задач. Успешно завершив шаги 1-5, подразделение может перейти в текущий режим работы — приступить к тактическим и стратегическим задачам. Периодически следует контролировать эффективность.